小新书院｜《改革创新：“科改示范行动”案例集》抢先看

催化剂公司目前年生产能力23万吨，产品共6大类近300个品种，在国内石化行业综合市场占有率达55%以上，海外客户遍布亚非欧美30多个国家和地区，下辖10家生产经营性单位和2家直属单位，现有员工3420人。管理及专业技术人员中，本科及以上学历占比达到74%；技能操作队伍中，取得高级工及以上职业资格的高技能人才超过82%。

作为中国石化科研工作的重要组成部分，催化剂公司在科研创新、成果转化、技术进步方面建立了比较完整的科研管理体系，并建有院士工作站和博士后工作站。2014年公司首次通过国家高新技术企业认证，2016年荣获中国石化首批创新型企业称号。

催化剂公司自入选“科改示范企业”以来，深刻领会国资委政策精神和集团公司党组要求，按照“搭平台、建机制、抓重点、促融合”的思路，加快向打造“科技型、生产服务型和先进绿色制造”的世界领先催化剂公司目标奋力前进。

一是健全机构、选优配强，建立统筹协调平台，推动改革部署到位。科改伊始，公司就成立了改革领导小组和5个专项小组，迅速构建起高效运转、统筹协调的改革机构，组织制定2020年十大改革任务清单，明确了攻坚方向和突破口。

二是加强学习、凝聚共识，建立交流互促平台，推动改革认识到位。公司党委组织广大干部员工深入学习领会习近平总书记关于加强国有企业改革的重要论述，以及国资国企改革的重要政策，进一步提高站位、校正“偏差”。主动对标郑煤机、海康威视等改革先进典型，进一步解放思想、开拓视野。

三是引进外智、强化保障，建立外部支持平台，推动改革设计到位。聘请专业咨询机构担任改革顾问，加强顶层设计和具体环节的全程指导。

四是周密部署、形成合力，健全三项工作机制，推动改革协调到位。建立改革领导小组月度例会、信息交流和宣传联动三项机制，公司系列改革举措被国资委公众号和光明日报、中国新闻网等多家主流媒体刊载，展示了锐意改革的企业形象。

公司将深化三项制度改革作为实现高质量发展、打造世界领先企业的重要举措，将建立“三能”机制作为检验“科改示范行动”取得成效的重要标尺。

一是“能否坐得住，协议说了算”。公司去年底率先组织本级5名经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，通过以上率下，发挥“关键少数”的带动示范效应。目前正在组织推进机关、分（子）公司以及基层一线的任期制和契约化管理工作，今年上半年将实现干部队伍的“全覆盖”，公司 451名管理人员“人人头上有指标、人人肩上扛责任”。通过契约管理，切实实现干部“能上能下”。

二是“干得好不好，指标说了算”。牢牢把握市场化改革这条主线，加快建立市场化选人用人机制。一方面，组织编制《职业化员工管理办法》，充分体现优胜劣汰、进出通畅的市场化用工特点；另一方面，今年将组织全体员工签订上岗协议，对任职条件、岗位职责、考核指标、退出机制等进行约定。经考核“下岗”的员工将进入“资源池”，由人力资源部门组织转岗培训，同时执行待岗薪酬（待岗期最长3年，第一年按基本薪酬100%发放，第二年减至50%，第三年执行当地最低工资标准）。通过刚性考核，打破“合同制”就是“终身制”的传统观念，切实实现员工“能进能出”。

三是“收入多与少，业绩说了算”。公司全面实施工效联动机制，将每一位员工的收入与所属单位目标利润直接挂钩，2020年11家所属单位考核工资总额平均增幅11.2%，其中最高增长15.59%，最低的为7.52%，真正做到“效益升、工资升，效益降、工资降”，切实体现出薪酬是“挣”出来的，不是“争”出来的。通过目标业绩，切实实现薪酬“能增能减”。

（三）聚焦重点领域，深化改革创新，积极构建相互融合、“百花齐放”的生动改革局面

科技创新是企业发展的关键引擎，体制机制创新是强基赋能、推动企业高质量发展的重要保障。公司以“科改示范行动”为契机，加大各专业领域改革力度，推动体制机制互促互融，奠定了科技引领、创新发展的基础。

一是完善法人治理授实权。成功组建新一届董事会，健全党委前置研究决策机制，切实将完善治理架构与企业生产经营紧密结合，同时向股份公司申请获得考核管理、财务金融、干部人事等14项授权，初步建成“党委核心领导，董事会战略决策，监事会独立监督，经理层全权经营”的现代企业治理体系。

二是对标国际领先找差距。与巴斯夫、格雷斯等国际领先企业全方位对标，推动体制机制与市场接轨，按照“员工股权激励-混改-上市”的三步走路径，加快将催化剂公司打造成为有较强核心竞争力的市场主体，用改革“破冰”带动发展“破题”。

三是聚焦中心任务抓重点。抓住市场化改革这条主线，坚持科技创新和体制机制创新“双轮驱动”，主动融入集团公司“一基两翼三新”产业格局，在完善治理体制机制、市场化选人用人、核心骨干人才中长期激励、科技创新体系建设、营销体制机制等改革重点领域实现突破。

四是强化科技创新搭平台。加快构建与世界领先科技型企业相适应的科技创新体系，建设自主创新、成果转化、协同创新三个平台。健全科研项目全周期管理、科研难题攻关、科研课题负责人、科技创新评价、科技成果转化奖励等科研管理机制，营造良好环境。五是拓展产业链条强基础。与催化剂产业链上下游企业、高校、科研院所开展深入交流，加快对外合资合作，完善催化剂全产业链。利用博士后工作站等平台，内培和外引相结合，加快建设一支结构合理、素质优良、创新能力强的科研人才梯队。

一年来，催化剂公司以“开局就是决战，起步就是冲刺”的决心，积极推进“四个加快”，奋力实现“四个率先”，切实将“科改示范行动”各项改革举措抓实抓细、抓出成效，取得了科技引领、体制优化、机制创新、活力激发等初步成效。

一是加快以改革推动高质量发展，率先在经营业绩上取得突破。在去年新冠肺炎疫情大考中，催化剂公司取得了“跑赢大市、好于预期”的经营业绩，公司资产总额达115亿元，资产负债率49%，2020年实现营业收入近90亿元、利润近9亿元，企业主要经营指标创历史新高，特别是在营业收入上已超过雅宝公司，成为继巴斯夫、格雷斯之后的世界第三大催化剂公司，行业地位和国际影响力进一步提升。

二是加快科研体系建设，率先提升企业自主创新能力。建立以工程技术研究院为核心、工程技术试验中心为依托的催化剂制备工程技术创新研究体系。优化与科研单位协同创新模式，加快与北京化工大学共建国家级重点实验室，与辽宁石油化工大学共同申报省级重点实验室，全面提升自主创新能力。针对催化剂工程制备技术，正在研发形成核心技术、成套技术，有效解决催化剂更新换代“卡脖子”技术，助力中国石化炼化企业迈向世界领先水平。2020年公司科研投入达到7.8亿元（含支付科研单位的技术使用费5.8亿元），综合研发投入强度达到9%以上。

三是加快推动专业化改革试点，率先在产销重要环节实现提效率增活力目标。在所属国内销售中心和部分企业试点，对超额销量、超额利润进行提成，将销售人员收入与市场业绩完全挂钩，改革实施后，单类催化剂销量增长近4倍，同一层级人员因业绩差异收入差距达到2倍以上。对生产装置试点“承包”，与车间管理团队签订责任状，经过一年运行，装置主要产品制造成本降低10%以上，外排污水同比减少54%，试点车间员工整体收入同比增长超过20%，并且充分体现“多劳多得、少劳少得”的差异化特点，实现了企业经济效益、生态效益和员工积极性“三个提升”。目前，上述改革在试点基础上已转入正式运行。

四是加快人才队伍建设，率先打造高端创效智慧方阵。针对近年来引进的博士等高层次人才，按照“搭平台、给名利、解后忧”的思路，制定人才特别补助、弹性工作、科技成果提成奖励等“引才新政15条”，先后组织评定高层次人才15名，树立让核心骨干人才“名利双收”的用人导向。设立车间主任（书记）岗位津贴，建立“薪酬高低看价值、收入多少凭贡献”的考核激励导向，67名生产一线“主官”的主动性、积极性得到有效激发。