陈春花：共生型组织的认知与构建

　　2020年6月23日，北大国发院BiMBA商学院、中国企业改革与发展研究会、总裁读书会联合在线举办第四届中国企业领袖读享盛典暨中国企业大讲堂第四期活动。本文据北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授的主题演讲整理。

　　我自2012年开始关注数字技术、互联网等新技术对企业组织成长的影响，2018年出版了《共生》这本书。当时写这个主题、提出“共生型组织”这个概念的根本原因，在于组织总是要回答两个问题：面临的挑战究竟是什么？解决之道到底是什么？

　　此前，企业遭遇的问题主要是资源稀缺，而不是各种不确定性；组织面对的最常见、最主要的变化是行情波动。到了数字化时代、互联网时代，组织面临的主要挑战和此前完全不一样，在我看来，有三大不同。

　　第一，外部影响因素对组织变得更重要。就像当前的疫情，几乎决定所有企业的发展都要改变方式，数字化使绩效更多地由组织外部因素产生，甚至决定。此前，主要是企业内部因素起决定性作用。

　　第二，组织效率的核心变成了协同，而非分工或分享。在协作要求下，所有组织都需要跟相关要素形成命运共同体，而不仅仅是内部分工和自我的效率。

　　第三，当前和今后的根本性挑战体现为持续的不确定性，未来变得更难以判断，甚至完全无法判断。万物互联带来的影响将十分深刻。我们今天讨论疫情就很难预估它接下来带来的变化，不确定性很强，但是我们得持续做好与之共存的准备。

　　共生型组织的概念

　　因应这些变化，企业无法再沿用原来的组织形态。新的组织形态要非常高效，因为要构成跨领域的价值网，并且所有网络成员必须互为主体、资源互通、价值和利益共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。

　　我在长期跟踪研究中发现，那些能应对这些挑战并快速成长的企业，呈现一些共性的核心特征，包括打开边界、引领变化、与合作者共同成长以及共创价值等。具有这些特征的组织，我定义为“共生型组织”。

　　在使用“共生”这个词之前，我想到过赋能、分布、智慧、智能等很多词汇，直到有一次我跟一些生物学家交流，他们跟我讲免疫力、抗体、抗原等概念，我突然理解到我跟踪研究中具备共性特征的组织，可以概括为“共生型组织”。

　　这次疫情，我第一时间思考的是我自己作为个体怎么与疫情共生。比如，我要学会在线交流和学习，学会接受不确定性。因为无论是组织还是个体，无论面对何种环境，都需要活得更健康和长久。

　　具体而言，共生型组织可以总结出四大特征：

　　组织与外部的关系不是主客体关系，不是以我为主，而是互为主体，也即双方都是独立的的主体，有各自的主体需求，这样才可以共生。

　　组织致力于寻求整体多利性，即追求合作双方整体上获得更多利益。从利益角度而言，除了整体多利，另外三种共生的情形分别是偏利共生（部分人得利、部分人不得利）、偏害共生（己方获利、对方受损）、吞噬替代（完全被替代）。

　　组织具有很高的柔性、灵活性。

　　组织的协同效率很好。

　　如何构建共生型组织

　　怎样去构建共生型组织？可以从两个角度考虑。

　　第一个角度是要改变认知。包括遭遇这次疫情，我也同样强调要做认知调整，接受未知和不确定性的现实。具体而言，关于打造共生型组织所需要的认知，有三点特别重要。

　　1. 能否打开员工边界。也就是组织能否接受员工的流动性，接受员工在不同的组织之间变动。根据观察，能面对不确定性的组织，都可以接受员工流动。员工本质上也需要流动，组织缺乏这种设计反倒很难生存发展。正常情况下，员工边界既要包含垂直晋升通道，也要允许员工在组织内部横向发展，甚至还要接受员工在组织内外跨来跨去的调整。以前，我与传统意义上的第一代企业家交流，询问他们：如果员工离职后又回来应聘，要不要？早期的企业家多数选择不要。现在，面对同样的问题，大部分企业家会回答要看是不是更胜任，如果是，就可以接受。可见，随着时代发展，对员工边界的认知也在调整。

　　2. 能否打开顾客边界。也就是理解和接受顾客整体上也在发生变化，不再是我们身处原有产业里所理解的顾客。比如，以前认知中买电器产品的顾客，现在要理解为购买智能家庭生活方式的顾客，这要求组织要打开产业的边界去真正理解顾客，甚至让顾客参与到产品创新和传播营销中。

　　3. 能否致力于自身的不可替代性，能否认同“少即是多”“慢就是快”的道理。如果我们不去致力于自身的不可替代性，想要与别人共生会很难致力于自身的不可替代性。一个常见的误区是有的组织常常说我非常着急，想迅速地把一个领域内所有的事都做了，认为这样就能不可替代。恰恰相反，我们要慢下来，把自己可以做的事情做到极致，对于明显不符合自身发展需要的事选择不做，这也是理解共生型组织需要做到的认知突破。

　　第二个角度是训练自己。认知调整还需要自我训练，使自己真正能从底层逻辑上接受打造共生型组织需要怎么做。在持续对几十家企业的调研过程中，我观察到优秀企业确实做得到从底层逻辑上做调整，一些传统企业却难做到这一点。

　　我将共生型组织所需要具备的底层逻辑，总结为这样四重境界：

　　1. 共生信仰，即组织的基本价值取向，包括跟不确定性和持续的变化共处、约束自己、中和利他、致力生长等，这是共生型组织的价值取向。最重要的是不再用竞争逻辑，而是用共同生长的逻辑，这也是首要的训练重点。做这样的训练，个体和组织才可能相信商业文明可以驱动人类进步、组织才能和社会共同生长。

　　2. 回归顾客价值。要明确顾客忠诚不复存在，顾客可以参与价值创造。顾客整体因为技术进步而变得“年轻化”，更追求体验和参与感。可以说，组织在完全不确定的外部环境当中，唯一确定的是顾客。这次疫情期间，很多企业遭受严重冲击，但还是有一些企业在增长，甚至在深受冲击的餐饮、百货、零售、文旅行业当中，依然有优秀的企业逆势而上。我想，这其中的核心就是他们知道该怎么去理解顾客的变化，并不断回到顾客端做讨论，找到顾客变化与组织价值的结合点。在这种情况下，共生型组织的价值就是确定的。

　　3. 技术穿透，积极借力数字时代和互联网时代的技术。以前，我们讨论组织共生会很难，现在的技术可以链接价值网络，帮助不同组织形成大的系统，并且构建大系统下的组织语言，让系统内的组织高效结合，不仅所有组织的效率变得更高，还能实现共创、共享、共用。

　　4. “无我”领导，构建生态。这是我对组织领导者的建议。当我看中国领先企业生态系统的时候，阿里、腾讯、小米、华为的企业生态系统给我一个深刻的印象，就是它们非常愿意去协助赋能、协同管理、牵引陪伴，让自己和合作伙伴从单个树木成长为森林。

　　无论疫情未来还会经历过几个不同的阶段，如何变化，我始终认为这四重境界非常重要。

　　最后，我把《共生》这本书的一句话送给大家：“共生型组织的生态网络，摈弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕创造顾客价值展开，并将理解和创造顾客价值作为组织的核心。”如果能理解并做到这一点，今天和未来的组织发展应该有能力实现共同成长。

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